Estudo de Caso: Lições Aprendidas de uma Implementação Desafiadora do SAP S/4HANA

Implementação Desafiadora do SAP S/4HANA

Três anos atrás, antes de iniciar um grande projeto de transformação SAP S/4HANA, um especialista em Transformação Digital conversou com trinta CIOs para obter seus conselhos sobre as melhores práticas.

Esse exercício foi extremamente valioso, repleto de insights e dicas cruciais, muitas vezes apresentadas pela SAP e outros parceiros especializados. No entanto, a experiência prática de liderar um projeto desde sua concepção até o go-live ensinou muito mais sobre melhorias de processos de ponta a ponta, gestão da mudança organizacional, modelos operacionais, vantagem competitiva e verdadeira transformação empresarial.

A oportunidade de uma empresa se transformar digitalmente em finanças, RH e operações com o pacote SAP S/4HANA representa uma mudança fundamental de valor que pode ser facilmente desperdiçada se não for bem gerida. Assim, há muito a aprender com os outros que passaram por essa jornada – e possivelmente mais com os projetos mais desafiadores.

O objetivo desse artigo é apresentar uma visão rápida das lições mais interessantes (e muitas vezes controversas) aprendidas durante o processo; lições que podem tornar os projetos SAP S/4HANA mais bem-sucedidos.

Todas as lições são baseadas em momentos reais, erros, surpresas e sucessos vivenciados durante o projeto. Essas lições podem servir como um excelente ponto de partida para conversas entre aqueles que estão prestes a iniciar sua transformação SAP S/4HANA.

Visão do Estado Futuro e Benefícios

Em primeiro lugar, os fundadores do projeto devem definir e comunicar amplamente uma declaração simples e convincente: como essa transformação SAP permitirá capacidades vitais para a sobrevivência futura da empresa? Esse esforço de visão é um teste importante para garantir que a equipe executiva esteja alinhada. Quanto mais a visão estiver atrelada à sobrevivência estratégica, melhor.

A pergunta que deve ser feita é: os principais líderes trocariam seus cargos atuais por um no futuro desejado? Eles estariam dispostos a colocar seus bônus em risco? Essa visão deve ser um norte constante a ser consultado sempre que surgirem dificuldades ou mudanças no projeto. Escrever essa visão e colocá-la de forma visível, seja na parede, em camisetas ou nos planos de compensação, é essencial.

Ritualizar a Reconfirmação das Equipes Funcionais Cruzadas sobre a Visão

É necessário que todos estejam alinhados e incentivados, incluindo as áreas de controle, FP&A, receita, faturamento, comercial, produto, operações, RH e a alta gestão. O objetivo deve ser garantir que não haja detratores desde o primeiro dia. Pontos adicionais devem ser dados caso todos concordem sobre como gerenciar os desafios inevitáveis durante a transição. O alinhamento significa que não pode haver culpados no processo; ninguém deve assumir que isso será fácil ou que é problema de outra pessoa.

Qualquer dúvida ou reserva persistente precisará ser abordada, e a liderança deve demonstrar que o alinhamento é obrigatório. É importante realizar pesquisas regulares e confirmar o compromisso de todas as partes interessadas, tanto em público quanto de forma privada.

Criar uma Visão Compartilhada pela Empresa e um Caso de Negócio Claro e de Baixo para Cima

É fundamental evitar benchmarks e estimativas feitas de cima para baixo, que raramente resistem ao teste do tempo. Todos os executivos devem estar alinhados com os números e pessoalmente comprometidos em entregá-los. Um executivo de private equity, por exemplo, desafiou Dineen, dizendo que um verdadeiro caso de negócios para ERP deve ter uma lista de funcionários com datas de saída, caso contrário, o projeto provavelmente não ocorrerá. Esse nível de detalhe é essencial para garantir que o projeto seja bem-sucedido.

Ser Resiliente ao Longo do Tempo

É fácil para esses projetos grandes e complexos se desviarem devido a questões e desafios ao longo do caminho. Portanto, é necessário construir resiliência na visão, orçamento e governança para garantir que o projeto consiga atravessar águas turbulentas. O projeto precisa ser robusto o suficiente para sobreviver a mudanças organizacionais, estratégicas ou até mesmo de propriedade. Ele deve ser importante e grande o suficiente em sua visão para durar cinco anos ou mais. A força da visão do estado futuro e o rigor do caso de negócios são os principais impulsionadores da resiliência do projeto.

Criar um Escritório de Gerenciamento de Projetos Sênior

O escritório de gerenciamento de projetos deve ser multidisciplinar e focado em mudanças verificáveis nos processos e dados, customizações propostas e confirmadas, aprovações unânimes, validação de testes e treinamento, eficácia de capacidade, orçamento e progresso do caso de negócios. É crucial que a participação seja obrigatória. Todas as decisões e votações, especialmente em relação a customizações, devem ser documentadas. Qualquer personalização de software deve ser aprovada publicamente pelo PMO, com um caso de negócios aprovado pela área financeira.

O PMO Deve Reportar para um Comitê Executivo

O comitê executivo deve ser composto por membros da alta gestão (idealmente o CEO, CFO e COO), um líder importante da SAP (como o presidente da SAP Norte-Americana, Lloyd Adams) e um executivo de um integrador de sistemas top 5. É importante que esses líderes participem mensalmente do comitê executivo para garantir que o projeto esteja no caminho certo.

Exigir Colaboração Entre TI, Finanças e Integradores de Sistemas

É fundamental que todos trabalhem juntos pessoalmente sempre que possível, especialmente durante a fase de design. Sessões presenciais dedicadas, onde os participantes articulam claramente como os processos e papéis mudarão no estado futuro, são essenciais para evitar descompassos e para garantir o comprometimento genuíno das equipes envolvidas.

Documentar o Processo Lead-to-Cash de Ponta a Ponta

É necessário incluir processos como ferramentas de automação de vendas, propostas de preços, contratos e sistemas de fronteira relevantes para provisionamento, atendimento e entrega. As empresas precisam identificar onde existem processos manuais e avaliar se esses processos podem ser automatizados ou eliminados no futuro. Mapear esses processos ajudará a construir um caso de negócios sólido para a transformação.

Focar nas Finanças

A transformação financeira envolve uma revisão detalhada do modelo de receita e operação, considerando clientes, contratos, produtos, propostas e processos de precificação. Esse é um dos campos de batalha mais importantes e também um dos mais desafiadores. As empresas devem revisar suas práticas de reconhecimento de receita e avaliar se estão prontas para automatizar esses processos no SAP S/4HANA.

Essas lições são apenas uma parte do que Patrick Dineen aprendeu ao longo de sua jornada SAP S/4HANA. Muitas dessas lições foram aprendidas através de erros e ajustes durante o processo. A liderança orientada por uma mentalidade de crescimento, focada em métricas e com ciclos contínuos de feedback, foi essencial para superar os desafios. A dedicação da liderança executiva para realizar mudanças reais foi fundamental para garantir que o investimento generacional da empresa no SAP S/4HANA trouxesse os resultados desejados.